Huấn luyện viên xuất sắc

Nhà lãnh đạo tương lai phải là một Huấn Luyện Viên xuất sắc. Điều này có nghĩa là bạn phải biết cách động viên (motivate), gắn kết (Engage) và truyền cảm hứng (inspire) cho đội nhóm của bạn, và bạn phải có năng lực tạo ra các nhà lãnh đạo khác. Bạn có thể làm việc hiệu quả với con người thuộc nhiều thế hệ và văn hoá khác nhau, đồng thời kết nối họ thành một thể thống nhất với sức mạnh vô địch.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy có mối liên hệ trực tiếp giữa hiệu quả huấn luyện của nhà lãnh đạo và năng suất làm việc của nhân viên, cụ thể là, các nhà lãnh đạo huấn luyện tốt hơn có số nhân viên tự nguyện làm vượt mức kỳ vọng đông gấp ba lần nhóm ngược lại.

Nhiều người nghĩ rằng hoạt động huấn luyện thực ra chỉ dành cho những nhân viên mới hay những nhân viên cấp trung bên trong tổ chức. Tôi hết sức ngạc nhiên khi nhiều CEO bảo tôi rằng họ chủ động làm việc với các nhà huấn luyện về mọi thứ, từ trí tuệ cảm xúc đến lời khuyên về lãnh đạo cho đến những hướng dẫn chung trong kinh doanh. Tất cả chúng ta đều có thể làm việc hiệu quả hơn nhờ các huấn luyện viên. Tôi chơi cờ trong nhiều năm nhưng chỉ khi làm việc với huấn luyện viên, trình độ chơi cờ của tôi mới tăng tiến. Không có nhiều vận động viên hoặc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đạt được thành tựu lớn lao nếu không có huấn luyện viên hay cố vấn trên hành trình sự nghiệp của họ.

"Chọn đúng người vào đúng chỗ, tích cực tập luyện và giúp họ thành công là việc làm hằng ngày của tôi. Để truyền cảm hứng cho nhân viên huấn luyện lẫn nhau, chúng tôi tạo ra một nghi thức gọi là "hành động chính trong tuần". Vào mỗi thứ năm hàng tuần từ 8:30 đến 8:45, nhân viên từ mọi chi nhánh khắp cả nước gặp nhau trực tuyến trong cuộc họp ngắn để thảo luận 1 trong 15 hành động chính tạo nên phong cách làm việc của Bayada, tức triết lý kinh doanh lấy các giá trị cốt lõi làm nền tảng. Đó là một công thức thành công rất đơn giản. Khi mỗi nhân viên suy nghĩ về cùng motij giá trị trong văn hoá công ty và chia sẻ các kinh nghiệm, huấn luyện lẫn nhau và sống theo giá trị được chia sẻ đó, nó sẽ tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ giữa chúng tôi và củng cố cho mục đích đằng sau những việc chúng tôi làm.

Động viên, truyền cảm hứng và gắn kết mọi người

Nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ định hướng mọi người phải làm gì, mà còn làm cho họ hăng hái, nhiệt tình và sẵn lòng làm điều đó. Có thể nói, năng lực "lên tinh thần tướng sĩ" là một kỹ năng tối cần thiết đối với các nhà lãnh đạo tương lai (và dĩ nhiên cả các nhà lãnh đạo hiện tại) nhưng có lẽ cũng là kỹ năng khó đạt trình độ tinh thông nhất. Động viên, gắn kết và truyền cảm hứng có liên quan đến nhau nhưng hoàn toàn không giống nhau.

• Động viên (motivating) là bạn có thể làm cho ai đó hành động và cư xử theo định hướng của bạn, thường bằng cách trao cho họ một mối lợi, được xem như "lực đẩy" (push).

• Gắn kết (Engaging) là bạn có thể làm cho ai đó đặt hết tâm trí và năng lực vào việc họ làm, tuy nhiên tôi thích thay nó bằng từ "duy trì" (sustaining) hơn.

• Truyền cảm hứng nghĩa là bạn có thể tạo ra cho ai đó sự cấp thiết hay khả năng làm một điều gì đó, bạn làm cho họ cảm thấy tràn đầy năng lượng tích cực. Cái này còn gọi là lực kéo (pull)

Ba năng lực này như một cái kiềng ba chân mạnh mẽ giúp nhà lãnh đạo làm cho mọi người cùng di chuyển theo một hướng, duy trì sự tập trung của họ trong quá trình làm việc và quan trọng nhất thúc đẩy họ tự nguyện thực hiện điều đó. Mỗi kỹ năng trong bộ ba này đều thiết yếu với các nhà lãnh đạo và nếu bạn kết hợp nhuần nhuyễn cả ba kỹ năng này, bạn sẽ nắm trong tay một sức mạnh lãnh đạo không gì cản nổi.

Động viên (motivating)

Bạn không thể động viên ai cả nếu bạn không biết họ quan tâm và quý trọng điều gì. Vài nhân viên trong công ty của bạn có thể cảm thấy được khích lệ bằng tiền bạc - điều này là tự nhiên và thuộc tầng nhu cầu cơ bản của con người - thực tế là điều này rất đúng với những người làm sale (kinh doanh) vì môi trường làm việc của họ có tính cạnh tranh rất khắc nghiệt, và họ thường cảm thấy phấn khởi trước những món tiền thưởng hay những tấm chi phiếu lớn. Một số nhân viên khác thì cảm thấy hạnh phúc trước sự công nhận và khen ngợi: thay vì những món tiền thưởng lớn, các nhân viên này chỉ muốn chắc chắn rằng bạn - nhà lãnh đạo của họ - biết rõ họ đã cống hiến như thế nào cho các tổ chức. Đối với những nhân viên này, bạn có thể chọn cách ghi nhận họ trước một cuộc họp toàn công ty, mời họ đi ăn, hoặc đơn giản ghé qua bàn làm việc của họ và nói rằng bạn đánh giá cao công việc của họ như thế nào. Có lẽ cũng có vài nhân viên được tạo động lực bằng sự lo sợ, căng thẳng hay các hạn cuối đang tới gần. Thật vậy, có người chỉ làm việc hiệu quả dưới áp lực cao, Họ cần adrenaline ở mức cao để tạo ra những kỳ tích.

Có rất nhiều cách động viên con người, và là nhà lãnh đạo, bạn phải hiểu rõ những cách đó là gì. Thật đáng tiếc là sử dụng sai cách tạo động lực là một trong những cái bẫy lớn nhất mà các nhà lãnh đạo thường sa vào. Họ nghĩ rằng điều gì tạo động lực cho họ cũng sẽ tạo động lực cho nhân viên của mình, nhưng thực tế không phải như vậy. Và cũng nên nhớ rằng việc tạo động lực cho nhân viên không có lối đi tắt, cũng không có AI nào có thể hỗ trợ bạn cả, bạn phải tự làm bằng chính con người mình.

Truyền cảm hứng (inspiring)

Làm thế nào bạn có thể thổi bùng ngọn lửa nhiệt huyết trong nhân viên của bạn để họ thực sự muốn làm một việc gì đó không phải vì tiền mà vì chính khát khao của bản thân? Đó chính là phẩm chất giúp phân biệt nhà lãnh đạo xuất sắc và những người còn lại, là phẩm chất mọi nhân viên đều muốn nhìn thấy ở người lãnh đạo của họ và là nhân tố giúp họ tạo được sự tham gia, gắn kết ở cấp độ cao nhất với nhân viên. "CEO nơi tôi có công việc đầu đời bảo tôi mua cho ông ta cốc cà phê, tôi chẳng được truyền cảm hứng gì cả"

Các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sử dụng kết hợp cả hai vũ khí - vô hình và hữu hình. Vũ khí hữu hình là gắn kết hành vi hợp tác cao độ với người khác, khuyến khích suy nghĩ sáng tạo và dành thời gian thoả đáng để phát triển con người. Vũ khí vô hình như tạo mối liên kết về mặt cảm xúc với các thành viên trong đội nhóm, là người dẫn đầu thay đổi tích cực, là người giao tiếp hiệu quả...

Theo một nghiên cứu cho thấy, có 33 phẩm chất được cho là quan trọng trong năng lực truyền cảm hứng, bao gồm khả năng thấu cảm, tính khiêm tốn, lắng nghe, tự nhận thức,... Tuy nhiên, phẩm chất quan trọng nhất là "Tập trung vào hiện tại - centeredness" mà họ cho rằng cao hơn cả tỉnh thức (mindfulness) vì nó giúp bạn hiện diện hoàn toàn trong từng phút giây. Phẩm chất này giúp họ thấu hiểu người khác, giải toả căng thẳng và luôn tiến về phía trước.

"Nếu anh muốn làm việc tốt hơn với kết quả bền vững hơn cho tổ chức của mình, anh phải là một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng. Không lâu trước đây, các công ty có thể đạt kết quả kinh doanh và tạo ra giá trị bằng cách áp các quan điểm và chuẩn mực từ trên xuống và sử dụng cơ chế mệnh lệnh. Thực tiễn ngày nay đã thay đổi một cách ngoạn mục và những kết quả lâu dài, bền vững chỉ đến với những công ty có khả năng thay đổi và thích ứng nhanh cùng với việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp lấy các giá trị cốt lõi làm nền tảng. Truyền đạt và kết nối ccs giá trị này đến các bên có liên quan trong tổ chức là một trong những vai trò quan trọng nhất của nhà lãnh đạo và tôi tin rằng điều đó chỉ có thể thực hiện được qua sự minh bạch, trung thực và các giá trị cốt lõi. Bảo nhân viên làm việc này việc kia hay làm theo cách tốt nhất ngày nay không còn tác dụng nữa. Là lãnh đạo, chúng ta phải dẫn dắt đội ngũ thông qua các giá trị khiến nhân viên muốn trở thành một phần trong tổ chức của bạn bằng khả năng tốt nhất của họ, bất kể đó là nhân sự nội bộ, khách hàng hay những người có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan. Đó là phẩm chất mà tôi tin rằng một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cần có"

Gắn kết (engaging)

Trong nhiều thập niên qua, các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới đã đầu tư rất nhiều vào các chương trình gắn kết nhân viên, nhưng kết quả cuối cùng vẫn rất tệ. Sau khi nghiên cứu từ những tổ chức thành công nhất đã tạo ra một lực lượng lao động gắn kết chặt chẽ như thế nào. Kết quả cho thấy sự tham gia của nhân viên là kết quả, nhưng nguồn gốc của một lực lượng lao động gắn kết chính là từ trải nghiệm của họ. Trải nghiệm nhân viên là sự kết hợp ba môi trường mà nhà lãnh đạo có thể kiểm soát:

• Công nghệ, chiếm 30% trong trải nghiệm nhân viên, bao gồm công cụ làm việc, phần mềm, phần cứng và các ứng dụng giúp nhân viên thực hiện công việc của họ.

• Nơi làm việc, chiếm 30% trong trải nghiệm nhân viên, bao gồm môi trường và không gian mà nhân viên làm việc trong đó.

• Văn hoá, chiếm 40% còn lại, là việc nhân viên thực sự cảm thấy như thế nào khi làm việc cho tổ chức của bạn.

Tạo ra các nhà lãnh đạo tương lai

Đa số người nghĩ rằng nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo ra hay thu hút nhiều người đi theo mình, nhưng một trong những điều quan trọng nhất mà nhà lãnh đạo có thể làm là tạo ra các nhà lãnh đạo khác. Từ lâu tôi đã nói rằng lãnh đạo là người bước vào công ty mỗi ngày với niềm tin rằng một phần công việc của họ là giúp những người khác thành công hơn chính họ. Niềm tin này sẽ chỉ dẫn cho hành động của bạn và hành vi của bạn thực hiện.

Kèm cặp và hướng dẫn sâu sát là phương pháp rất hiệu quả để hoàn thành sứ mạng này, nhưng nó phải vượt ra khỏi những chủ đề và hoạt động có liên quan đến công việc thường ngày. Một trong những điều làm cho huấn luyện viên John Wooden trở nên vĩ đại là ông đã tập trung vào quá trình phát triển của đội bóng và từng thành viên một chứ hiếm khi ông nói đến mục tiêu chiến thắng. Ông muốn các cầu thủ của mình xây dựng được tính cách tốt và trở thành những cầu thủ vĩ đại. John thường nói: "Hãy quan tâm đến tính cách hơn là danh tiếng cá nhân, bởi tính cách mới là con người thật của bạn, còn danh tiếng chỉ là những gì người khác nghĩ hay nói về bạn".

Làm việc liên thế hệ và liên văn hoá

Lực lượng lao động của chúng ta đang càng ngày càng trở nên năng động hơn bao giờ hết và mặc dù đó là điều tốt, cũng có một số thách thức đối với các nhà lãnh đạo của tương lai, những người đã quen với việc dẫn dắt các đội nhóm giống nhau. Một nghiên cứu gần đây cho thấy 87% người đi làm tin rằng một lực lượng lao động đa thế hệ giúp nuôi dưỡng tinh thần sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề, và 90% thích làm việc trong môi trường có đồng nghiệp thuộc nhiều thế hệ vì nó mang lại lợi ích cho tất cả mọi người.

"Một trong những chỉ dấu của nhà lãnh đạo tương lai là khả năng làm việc cùng những người thuộc nhiều độ tuổi và trình độ khác nhau. Chẳng hạn, thế hệ thiên niên kỷ đã thay đổi môi trường làm việc truyền thống của chúng ta kể từ khi họ bước vào thế giới công sở gần một thập kỷ trước đây. Khát khao tự chủ và sự linh hoạt trong công việc, họ có xu hướng tự tin hơn và thích ứng nhanh hơn trước các khái niệm mới, công nghệ mới và nhiều thứ mới mẻ khác. Tuy nhiên, các cộng sự lớn tuổi hơn của họ cũng sở hữu nhiều điều có thể truyền dạy cho họ: tri thức về ngành và công ty, kỹ năng làm việc với con người và cách vượt qua thất bại. Là nhà lãnh đạo tương lai, bạn phải có khả năng làm việc thông suốt với con người bất kể tuổi tác, nguồn gốc hay xuất thân, giới tính và cả niềm tin của họ" - Sébatien Bazin - CEO của AccorHotels.

Trong vòng 10 năm tới, thế giới sẽ có một lực lượng lao động 3,5 tỷ người. Nhiều người tin rằng cũng như hiện nay, tương lai sẽ chứng kiến cảnh thiếu hụt trầm trọng những người lao động có kỹ năng cao, nghĩa là các nhà lãnh đạo phải biết rằng họ sẽ dẫn dắt một lực lượng lao động vô cùng năng động, đặc biệt khi mức độ toàn cầu hoá ngày càng sâu rộng hơn và thế giới ngày càng kết nối chặt ché hơn nhờ công nghệ. Jauaf jeyes các công ty ngày nay có lực lượng lao động gồm 5 hay thậm chí 6 thế hệ. Lực đẩy từ các nhân viên đa dạng về thể chất và nhận thức buộc các nhà lãnh đạo phải tư duy lại các đội nhóm nên được tổ chức như thế nào và họ sẽ hoạt động ra sao.

Dù nhìn vào khía cạnh văn hoá, thế hệ, trình độ năng lực, tôn giáo hay bất cứ nhân tố nào khác, chúng ta có khuynh hướng tập trung vào những gì làm chúng ta khác biệt thay vì những gì làm chúng ta giống nhau. Chúng ta có nhiều khuôn mẫu và định kiến khác nhau trong đầu nhưng chúng ta cần phải học cách rũ bỏ chúng. Ví dụ, định kiến cho rằng tất cả những người thuộc thế hệ thiên niên kỷ sinh ra chỉ biết hưởng thụ và lười biếng, trong khi những người lớn tuổi hơn thì yếu kém năng lực hay lạc hậu về công nghệ... Bạn sẽ nhanh chóng nhìn thấy những định kiến này khiến mình rơi vào tình huống bối rối, trì kéo mình không bao giờ dứt.

Vì thế, nhà lãnh đạo phải có khả năng làm việc thoải mái và hiệu quả với những người khác với họ trên một hay tất cả phương diện.

Thiết lập các đội hiệu quả

Một đội (team) là gì? Là một nhóm ít nhất có từ hai người trở lên làm việc với nhau vì một mục đích chung, hoặc là những người có mối quan hệ với nhau theo cách nào đó, thì họ đã là một đội. Vậy, câu hỏi tiếp theo, một đội hiệu quả là gì?

Trong một bài báo trên tạp chí Success, chuyên gia về lãnh đạo John Maxwell đã khám phá ra nhờ đâu mà đội bóng của Wooden giành được những thành tích đáng nể như thế. Đó là tài năng của Wooden trong việc chọn cầu thủ và động viên họ đạt tới thành tích cao nhất có thể. Không phải mọi cầu thủ Wooden huấn luyện đều là những người kiệt xuất, thực ra các cầu thủ ông chọn chỉ ở mức trung bình, nhưng Wooden biết ai mạnh nhất ở vị trí nào trên sân bóng và tiến hành huấn luyện cũng như thiết lập đội hình cho mỗi trận đấu dựa vào đó. Nói cách khác, ông hiểu rõ thế mạnh của từng học trò và tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa khả năng của mình.

Không phải mọi đội đều được tạo ra một cách đồng đều và thật khó mà lấy một phương pháp có hiệu quả với đội này đem áp dụng vào đội khác, đơn giản vì nó không phù hợp. Ví dụ ở Amazon, họ dùng phương pháp lãnh đạo đơn tuyến (Single-threaded Leaders). Theo phương pháp này, mọi quyết định hay dự án lớn sẽ được giao cho một nhà lãnh đạo duy nhất, người sẽ ăn, ngủ và thở với quyết định hay dự án ấy mà không quan tâm đến bất cứ thứ gì khác. Thông thường ở nhiều công ty, các nhà lãnh đạo được giao trách nhiệm tổ chức thực hiện nhiều dự án hay nhiều quyết định lớn cùng lúc. Tại Amazon, họ tin rằng sự tập trung vào một người sẽ tạo ra các đội làm việc hiệu quả hơn và việc ra quyết định cũng tốt hơn

Chúng ta luôn cho rằng thành công hay thất bại của một đội là do đội trưởng và đôi khi đúng là như vậy, nhưng không phải mọi trường hợp đều như vậy. Không phải chỉ người lãnh đạo có tác động đến đội, mà sự chuyển động của đội cũng có tác động đến người lãnh đạo. Nếu bạn nhận một đội mà các thành viên không muốn hợp tác với nhau và họ cũng không thực sự đủ năng lực làm công việc của mình, khi đó phong cách lãnh đạo của bạn cần theo cấp bậc, độc đoán bởi mệnh lệnh và kiểm soát, làm việc theo dự án và tác vụ, trực tiếp giao việc và dường như thiếu tình người. Ngược lại, nếu bạn nhận một đội mà mọi người cởi mở hợp tác với nhau, làm việc xuất sắc, giao tiếp tốt và rất hỗ trợ nhau, phong cách lãnh đạo của bạn lúc này nên là dân chủ, cởi mở, minh bạch và thể hiện tính người nhiều hơn. Nói cách khác, đây không phải là đường một chiều như mọi người thường nghĩ. Đó là lý do Hackman tranh luận về khái niệm điều kiện chứ không phải nguyên nhân, mà theo nghiên cứu của ông, có năm nhân tố : đội thật sự (real team), hướng đi rõ ràng (compelling direction), cấu trúc thuận lợi (enabling structure), môi trường hỗ trợ (supportive context) và huấn luyện tốt (competent coaching).

• Đội thật sự (Real team): có các giới hạn rõ ràng, có sự tương thuộc giữa các thành viên và tối thiểu có sự ổn định về các thành viên trong đội.

• Hướng đi rõ ràng (Compelling direction): có mục đích rõ ràng, với các thách thức hệ quả, nghĩa là tập trung vào kết quả cuối cùng đạt được chứ không chỉ phương tiện đi đến đó.

• Cấu trúc thuận lợi (Enabling structure): một cấu trúc tổ chức làm tăng tính đồng đội chứ không phải cản trở nó.

• Môi trường hỗ trợ (Supportive Context): các nguồn lực như đào tạo, khen thưởng và quyền tiếp cận thông tin phải giúp các thành viên trong đội làm việc hiệu quả

• Huấn luyện tốt (Competent coaching): phải có người có khả năng huấn luyện, cho lời khuyên, giúp nhân viên vượt qua khó khăn, thách thức, trả lời các câu hỏi của họ...

• Tư duy chung (shared mindset): tạo ra sự hiểu biết chung và nhân dạng chung của đội, ví dụ , chú trọng vào các điểm giống nhau thay vì những khác biệt

Tôi có đứa con gái ba tuổi và như nhiều cha mẹ khác, nuôi con không chỉ là việc cho chúng ăn, đưa tới trường, mua đồ chơi, đổi đồ chơi và mang đồ chơi vào giường ngủ cho chúng, mà còn phải tạo môi trường để chúng có thể học hỏi, trưởng thành, phát triển, tự thể hiện bản thân và trải nghiệm những điều mới mẻ. Đối với các nhà lãnh đạo, những môi trường thuận lợi này cũng quan trọng không kém, nếu không nói là còn quan trọng hơn so với những ứng dụng hay thực hành mang tính chiến thuật mà chúng ta đã quen thuộc. Huấn luyện viên Wooden biết rõ điều này và đó là lý do ông tạo mọi điều kiện thuận lợi để cầu thủ của mình thành công.

Phát triển kỹ năng huấn luyện viên như thế nào?

Điều cốt yếu nhất của việc trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc là thực sự tỉn ằng công việc và đặc quyền của bạn là giúp đỡ người khác thành công hơn chính bạn. Đây là một phẩm chất cực kỳ quan trọng vì nó làm thay đổi khối lượng nỗ lực mà bạn đặt vào đó. Hầu hết các nhà lãnh đạo nói chgung chỉ bỏ chút ít công sức để giúp ai đó học hỏi, phát triển đẻ thành công hơn, nhưng bằng cách giúp người khác thành công hơn chính bạn thì thách thức lớn hơn nhiều vì việc này đòi hỏi bạn phải đầu tư nhiều thời gian và nguồn lực hơn. Và, thật lòng bạn có muốn làm điều đó không?

Một khía cạnh quan trọng khác của việc trở thành nhà huấn luyện xuất sắc là khả năng kết nối với những ngyowif bạn làm việc cùng và thực sự hiểu họ như những con người chứ không phải những cỗ máy chỉ biết hành động theo mệnh lệnh. Hãy thử hỏi bản thân vài câu hỏi cơ bản sau đây về những người cùng làm việc với bạn:

• Điều gì kích thích họ làm việc nhất?

• Điều gì làm họ căng thẳng nhất trong công việc?

• Họ đam mê nhất điều gì?

• Đâu là các điểm mạnh, yêu của họ?

• Thú tiêu khiển và những mối quan tâm của họ ngoài công việc là gì?

• Họ đã lập gia đình chưa? Nếu có, bạn biết gì về gia đình họ?

• Mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp của họ là gì?

• Họ nghĩ gì về bạn như một nhà lãnh đạo?

Tất nhiên, danh sách các câu hỏi như thế có thể còn dài. Lưu ý rằng việc này không chỉ đơn thuần lập ra một danh sách đối chiếu (checklist) hay một khảo sát để nhân viên trả lời. Bạn phải dành thời gian và công sức tìm hiểu họ như những con người đích thực, cũng giống như cách bạn tìm hiểu người yêu, người bạn mới hoặc bất cứ người nào có ý nghĩa sâu sắc với bạn.

Để lại ý kiến của bạn về bài viết này

Tôi rất vui và cũng rất welcome những ý kiến đóng góp của bạn để bài viết được đa chiều hơn.

My phone

+84888111100

My email

daoxuanloc.buh@gmail.com